建筑施工企业如何编制施工组织设计代替质量计划

masijie

<  align=center><STRONG>建筑施工企业如何编制施工组织设计代替质量计划<o:p></o:p></STRONG></P>
<P >烟台建设集团有限公司在实施质量管理体系运行的过程中，一直实行在工程开工前对施工项目进行策划，策划的结果编制施工组织设计和项目质量计划，这种做法在贯标初期确实对项目部开展贯标工作起到了推动作用。随着贯标工作的不断深入，大家对标准都有了进一步的理解，一个“用施工组织设计来代替质量计划”的呼声越来越高，因此项目管理人员对编制质量计划逐渐产生了抵触心理，甚至成了一种负担，造成编制的质量计划没有针对性，质量计划已经失去了其应有的作用。另外公司于２００２年开始贯彻职业健康安全和环境管理体系标准，给施工项目策划增加了新的内容，单独一个质量计划远不能满足三个管理体系标准的要求，需同时编制质量、安全和环境管理计划，这样势必又给项目管理人员增加了新的负担。针对这种情况，公司借今年文件换版之机，对《产品实现的策划程序》进行了更改，用编制施工组织设计来代替三个体系的管理计划。更改后受到了项目管理人员的普遍欢迎。<BR>一、用施工组织设计来代替 管理计划符合过程方法的原则<BR>    ２０００版标准提出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用称为过程方法，而系统地识别所应用的过程是２０００版标准的核心。在产品实现的过程中，从大的方面讲有质量管理过程、安全管理过程和环境管理过程；从小的方面讲有关键过程、特殊过程、重大危险源和重大环境因素的控制过程等。其中质量管理过程控制的对象是主要产品的质量，安全和环境管理过程控制的对象是副产品的质量（如安全和环境绩效）。这些过程之间是相互依存、不可分割的。因此在管理这些过程中采用过程方法，对其资源投入、管理方式和要求、测量方式和改进活动等一起进行策划，使其有机结合，从而可以有效地使用资源、降低成本、缩短周期。介于这种思路我们在项目策划过程中，扩大了质量策划的范围，增加了安全和环境的内容<BR>二、制定《施工组织设计编制指南》 来指导编制工作<BR>    在今年的文件换版过程中，为了简化程序，使质量、安全和环境三个管理体系在项目管理过程中得到有效实施，我们将原来的施工组织设计编制指南和质量、职业健康安全与环境计划编制指南进行了整合，形成《施工组织设计编制指南》来指导项目部的编制工作。我们的做法是依据《建设工程项目管理规范》中“项目管理实施规划”的内容作为施工组织设计的结构，按照三个管理体系的要求，将一些综合要素增加或补充到施工部署中，将一些单项要素补充到相应条款中。具体有以下内容：<BR>    １．补充了施工部署的内容<BR>    ①项目管理总体安排②项目管理目标③项目管理组织协调系统④检验、试验计划⑤完成项目施工所需的有效文件清单。⑥施工过程记录。<BR>    ２．补充了安全施工设计<BR>    对确定的重大危险源编制控制目标和管理方案，对达到一定规模的危险较大的分部分项工程编制专项施工方案。制订各种规章奖惩制度，进行检查评价。<BR>    ３．补充了环境保护内容及方法<BR>    对确定的重大环境因素编制目标指标和管理方案，主要有现场施工和生活的污水、雨水排放方法、现场树木绿地保护方法、现场防运输遗洒、粉尘和噪音方法，以及废弃物、化学危险品和光污染的控制方法等，执行《污染物控制程序》。<BR>    ４．增加了施工质量控制计划<BR>    ①确定施工重点②项目施工所需的资源控制与管理③施工准备阶段的控制④施工阶段的控制⑤工程验收阶段的控制⑥不合格品的控制⑦顾客满意度测量⑧质量持续改进⑨纠正和预防措施。<BR>    ５．补充了施工平面图的内容<BR>    主要包括施工现场的临时设施的布置，特别是噪声源、污水排放、消防设施和安全防护设施的布置等。<BR>    ６．补充了项目风险管理的内容<BR>    预测可能发生的影响工程质量、施工安全和环保、工程效益的意外事件及可能造成的损失，从人员素质、水电供应、机械设备等方面制订预防措施，对可能发生的安全和环保事故制订应急准备和响应预案，执行《应急准备和响应程序》。<BR>三、明确项目管理人员的Ｑ－Ｓ－Ｅ职责<BR>    管理体系在项目部得到有效运行的关键是明确项目管理人员的质量、职业健康安全和环境的管理职责，因此我们将与项目部有关的过程或活动以质量职责为主线进行了整合，制订了项目部质量、安全和环境管理体系职能分配表，作为施工组织设计的附件，达到了协调一致、便于实施的目的。<BR>    新的《施工组织设计编制指南》增加了三个管理体系的所有内容，通过编制施工组织设计，就使体系的要求在项目管理中得到了规定。项目管理人员把组织项目策划、编制施工组织设计看作项目管理的唯一活动，增加了编制的积极性。经过一段时间的贯彻实施，达到了预期的目的，积累了一些经验，为下一步管理体系的一体化奠定了基础。<BR>（本文获得２００５年中国工程建设管理体系论坛年会论文三等奖）<BR>企业文化的价值<BR>    新经济时代，企业文化作为一种“知识资本”，越来越被人们所关注和重视。它所产生的生产力是企业寻求生存发展、增强核心竞争力的重要因素。它是凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本，更是企业持续竞争优势的重要根源。<BR>    企业要在激烈的市场竞争中占据优势，实现持续、快速、健康发展，必须塑造一种不断学习、不断超越的企业文化。<BR>    一个企业就像一个人、一个民族，共同的文明意识、文化成就感、文化心理是他们彼此之间得以汇同、聚合的基础。一个企业有了先进的文化观念作指导，有了进步的文化氛围为条件，才能使企业管理者和员工产生和形成先进的思维方式和行为方式，才能有先进的管理行为和改革措施以及自觉的创新行为，企业才会有活力。<BR>    同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成企业员工活力、意见和行为的规范。反映出企业在工作实践中的战略目标、群体意识、价值观念、行为规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业生存发展而努力。<BR>    优秀而强势的文化能够推动企业目标的实现，在竞争手段日趋同质化的未来，现代企业的竞争实质上是文化的竞争。因此企业文化建设与管理的最终目的是促进企业实现自身的理想，真正实现基业常青。<BR>    一个具有优秀而强势文化的企业，其员工不论是终身依托企业，还是中途有变迁，都会对企业终身怀念，永志不忘。这靠的就是那给人以启迪、催人觉醒、令人振作、激励人奋进的企业“灵魂”，靠的是永远给人以向往、激励的企业精神。<BR>    我想，这就是我们今天建设企业文化的价值所在。</P>